恒丰期刊
●恒丰集团 程海丰
2019年的外部经济环境严峻，集团内部面临空前挑战——尖岗山项目、光明项目、南山项目、福永项目全面推进。2019年更是作为恒丰集团的效率年，高效率地追求各项节点目标，实现企业效益的最大化。2019年，任重而道远。本篇文章将从人均效能出发，谈谈如何提高公司运营效益。
一、人均效能：是公司股东的利润
在地产行业，很多管理人员不了解人员配置的逻辑，张口就跟公司要人要编制，显得很不成熟，没有格局。什么是格局？格局就是从老板的视角看企业管理，而一切管理的最终结果就体现在给股东的财务报表中。
从报表逻辑看，除了收入、利润等经济指标，评价企业治理能力的另外几个维度就是营销费率、财务费率和管理费率。营销费体现企业的营销管理效率，财务费体现企业的融资和资金管理能力。而管理费则包含了人力、行政、员工福利、业务招待等费用，体现了企业综合的治理水平。
从2018年房企财报看，主流房企的管理费率都控制在1.5%-3%之间，虽然看起来是很小的数，但从管理能力的角度思考，其实差了整整一倍，以千亿规模的房企为例，1.5%和3%，直接产生的效益差距就是15亿，15亿这都是公司股东的利润。要知道，如今很多房企的利润率也就10%左右，1%的差距，在10%的利润率面前，真的不是一个小数。
再者，管理费用率的高低，直接体现了企业高管团队的管理水平。同样是千亿规模，别人只花了15亿管理费，而你花了30亿，在老板、股东和投资者看来，这就是管理水平不完善，存在巨大的优化空间。
所以，很多经理人说要把业务干到怎样，要把专业做得多精细，需要增加多少人，但从费效思维看，专业做得多精细不是本事，用最少的人干最多的活才是水平。人均效能表面看是人数的问题，但背后的本质是费用和成本问题，是企业的利润。人力成本从单体看没多少，但整体看却是一个不小的数字，尤其是只有10%的利润率时关注人均效能，将从很大程度上节约成本，提高公司整体效益。此外，提高人均效能，不是为了裁员，而是倒逼管理效率不断优化，用上互联网常用术语“迭代”最恰当不过，通过不断迭代管理模式，迭代用人水准，甚至迭代最基础的会议频率及内容，都可以有效地提高企业整体运营效率。更需要值得注意的是，以上迭代全都须建立在企业战略和目标统一，集团和子公司运行顺畅合理的基础上，避免所有不必要的内耗。
二、人效指标：财务费用与人力配置双视角
从本质看，评价人效最核心的指标，应该是管理费用率。
在实际操作中， 由于管理费用太大而全，为了更加精确地衡量人力费用的投入产出比，衍生出了元均产值的概念。元均产值，就是投入1元人力成本，能产生多少权益销售额，类似还有元均利润。这个指标往往用来对比内部不同分公司间的投入产出比，给老板一个概念就是说：给这个团队发工资带来的回报比较高。以上说的管理费率、人工成本、元均产值等，都还是从财务视角看管理，高度更高，离一线业务较远。HR在实操中常用的人效概念包括：人均销售额、人均开发面积、人均服务比等。客观说，这类指标水分较大，人均销售额受房价影响，人均面积受开发模式影响。例如，一个建筑师，管20万方单项目与管10万方单项目，投入的精力可能区别不大，但人均面积却会差一半，如果再考虑不同城市的房价，那人均销售额差异就更大了。
另外， 市面上提供的人效数据严重失真，销售榜单水分大，上市公司报表的人数往往含物业等非地产业务，所以只有直接问房企总部HR，才能得到相对可靠的信息。虽然不准，但HR们依然需要一个指标来对标人员配置的高低。目前行业内通行的配置标准是：人均2000万算合格，人均3000万算优秀，而类似万科人均5000万，那就非常出色了。人效指标常用于人员编制管理，例如工程、成本、设计，一般人均管理10-20万方，置业顾问一般人均销售0.5-1亿，HR一般人均服务40-60人等。
总结一下，基于财务费用和人力配置的不同视角，常见的人效指标包括：管理费率，人工成本费率，元均产值、人均销售额、人均开发面积等。常见的参考值为管理费用率2-3%，元均产值60-90，人均权益销售额2000-3000万，如果所在的区域低于这个水平，就存在相对低效的风险。对个人而言，如果你是工程师，个人管理10-20万方刚刚合格，成本、设计、财务、营销、开发等每人至少负责1-2个项目。
三、人效提升：战略与组织调整是关键
1、从战略布局看，城市聚焦带来高人效。例如万科一个城市有几十个盘，项目距离近，本地已形成标准化沉淀，因此一个设计能管3-4个项目。同理，区域内有多项目，营销能实现联动，一个营销经理+一个策划，也能完成3-4个项目的管理。城市聚焦优势，规模越大的房企人效越高。鉴于此现象，我们公司作为小而美的房企，深耕深圳，加大现有项目的聚焦度，提高人力资源的整合，员工主动挑起担子，完成多项目联动管理，公司跟上合适的奖惩机制，远比离职缺人再招聘补人来得更高效。
2、从管控模式看，精总部、高授权提高人效。很多公司的精力和效率都浪费在管控上，集团配置一帮人管控，地区配置一帮人来配合集团沟通、汇报、做数据，时间都花在内耗上，效率自然降低。如万科等标杆房企，发展到一定阶段，都会大规模缩减总部从而倒逼授权，人过多往往属于总部强管控的类型，人效就会比较低。目前公司就存在单一项目管控人过多的现象，过于冗杂的人员安排只会降低项目推动效率，违背了迭代的本意。
3、从企业文化看，团队精英化能带来高人效。龙湖在房晟陶时期，率先提出“一个员工、两倍工资、干三倍活”的用人理念，其实就是强调精英化、高单产。精英化并非一蹴而就，这里面包含精英人才、高效文化和成熟管理三大模块，仅仅简单的换一批名校名企的人，并不能立竿见影，文化和管理的积淀是需要时间的。公司正处于团队精英化初级阶段，给予新人高度关注和耐心指导，他们会像种子一样慢慢破土发芽，茁壮成长为苍天大树。
总之，管理者必须要有人效意识，不仅是对企业负责，更是对员工的发展负责。作为一个地产人，也必须关注自己的效能，提高责任感和危机感，行业标准在提升，自己不进步，终有一天会因提高效益而被“优化”。
[注]：文字参考：涛哥杂谈 数据来源：赛普
